Mitarbeiter, die funktionieren …

Mitarbeiter, die funktionieren versus Mitarbeiter, die verändern wollen

Ich habe letzte Woche ein 2tägiges Seminar zum Thema „Aufbruch in agile und kundenzentrierte Unternehmenskultur“ abgehalten und nach meiner Intro, nach den konkreten Fragestellungen im Kopf der Teilnehmerinnen und Teilnehmer gefragt. Vieles beschäftigt uns aktuell und fast immer dreht es sich um die Frage der Mitarbeitenden. Wie stärken wir die Eigenverantwortung? Wie schaffen wir chancenorientiertes Denken? Wie nehmen wir Schwung auf? Wie reduzieren wir die Angst vor Veränderung? Wie finden wir überhaupt Menschen, die für uns arbeiten wollen? Wie, wie, wie?

Erster Ansatzpunkt: der gute, alte Mc Gregor. Seine These: Es gibt 2 Arten von Führungskräften bzw. Stilen, den X und Y Stil. Während der X Manager davon ausgeht, dass seine Mitarbeitenden verantwortungsscheu und passiv sind, geht der Y Manager von einem aktiven und verantwortungsbewussten Menschenbild aus. Während X somit mit Dienstanweisungen und Kontrolle führt, eröffnet der Y Manager Freiraum. Und am Ende erhalten – über langwierige Anpassungsprozesse und Fluktuationen – beide, was sie im kopf hatten. X verfügt über reaktive und intensiv gesteuerte Befehlsempfänger und Y über ein unternehmerisch denkendes und chancensuchendes Team. So einfach ist das. Du bekommst, was du in deinem Kopf als Realität formst und mit deinem Verhalten förderst. Wie sieht aktuell unser Führungsverhalten in der Organisation aus? Wie ist unsere Reaktion auf Fehler? Tappen wir in die von Reed Hastings, CEO von netflix, beschriebene Wachstumsfalle (Je größer ein Unternehmen, desto mehr Regeln. Je mehr Regeln, desto weniger gute Leute. Je weniger gute Leute, desto mehr Regeln…)?

Zweiter Ansatzpunkt: Welches Verhalten wird bei uns belohnt, sei es durch Wertschätzung, Karriere oder Gehalt? Simon Sinek erzählt von einem Interview, dass er mit den Navy Seals durchgeführt hat. Seine Frage: Wie stuffen die Seals, wenn sie für eine lebensgefährliche Mission aufbrechen? Nach welchen Kriterien wird das Team zusammengesetzt? Fachexpertise versus Vertrauenswürdigkeit? Und natürlich sind vertrauenswürdige Fachkoryphäen das non plus ultra. Und wenn die gerade aus sind? Was dann? Dann greifen die Seals zu den vertrauenswürdigen Teamplayern und nicht zu den „toxischen“ Egostars. Was belohnen wir? Expertise, Trefferquote oder Teamplay? Egonarzissmus oder gemeinsamer Spirit?

Dritter Ansatzpunkt: Wie betrachten wir unsere Organisation und die Menschen, die hier arbeiten? Sehen wir eine Maschine, die gut funktioniert und geölt laufen soll, oder sehen wir, den einzelnen Menschen, der sich zu entwickeln trachtet? Ist es die Rolle der Führung, auf friktionsfreie Produktion zu achten oder auf ein starkes Miteinander? Und ja natürlich – ich will hier etwas aufrütteln und bin kein Sozialromantiker – wir streben durchaus nach beiden Zielen. Aber nochmals: Kann Repetition heute noch einen Mehrwert bringen? Ist das „dressieren“ (Manager stammt aus dem Begriff Manege, also aus dem „Abrichten“) von Menschen, ein Rezept für Wachstum? Sind nicht Maschinen besser und billiger bei der Abarbeitung von ewig gleichen tasks? 

Vierter Ansatzpunkt: Wie oft dominiert bei uns der „Das geht nicht, weil“ Reflex? Wie intensiv drängen wir auf meine Lieblingsfrage „Wie können wir …“?

Fazit:
Ich glaube zutiefst an den Menschen und die menschliche Emotion im Bankgeschäft. Gerade in einer digitalen Welt, suchen wir human touch. Haben wir dafür das richtige Betriebssystem geschaffen? Fördern wir die menschliche Emotion durch Struktur, Führungsverhalten und Mindset? Bieten wir den Raum dafür?

Lass uns reden.

Denn wir müssen reden ….

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